Autonomía y gestión: ¿por qué un equipo autónomo no siempre es autogestionado?
Hace semanas que facilito y acompaño el trabajo de equipos como Project Manager en Lab9. Sumamos horas, entregables, tableros, reuniones, pero lo que realmente observo —como quien calibra un instrumento fino— es cuándo un equipo comienza a moverse solo. No por inercia, no por abandono del liderazgo, sino por convicción compartida.
No todo equipo autónomo es un equipo autogestionado. A veces hay tareas en curso, tableros en movimiento y entregables en camino… pero eso no garantiza que haya una dinámica saludable, consciente o alineada. La autogestión real es otra cosa. Es cuando un equipo no necesita esperar indicaciones para avanzar, pero aún así, elige comunicarse. Es cuando cada integrante sabe lo que tiene que hacer, pero también por qué lo hace y para qué.
Desde mi rol, no soy una espectadora pasiva. Soy facilitadora, intérprete, y, muchas veces, espejo. Porque no hay autogestión posible sin ciertas condiciones: claridad, foco, sentido de propósito, estructura y —sí— seguimiento.
Un equipo que se autogestiona no es un equipo sin dirección. Es un equipo que aprendió a tomar decisiones alineadas, con criterio compartido. Que conoce sus límites, pero no se encierra en ellos. Que actúa con autonomía, no desde la desconexión, sino desde el compromiso con un propósito común. Que sabe cuándo resolver por sí mismo y cuándo escalar un problema con claridad.
En un entorno en el que lo urgente amenaza con devorar lo importante, el mayor acto de madurez profesional que podemos cultivar es este: crear formas de trabajo claras que permitan a los equipos tomar decisiones con autonomía, sin perder dirección.
Detrás de productos y servicios, hay valores
A veces nos enfocamos tanto en los entregables que olvidamos que lo que realmente entrega un equipo es valor a través de un marco de trabajo.
Un producto o servicio puede estar bien hecho técnicamente, pero si fue desarrollado en un entorno de desgaste, aislamiento o desconfianza, tarde o temprano eso se nota. No en la interfaz, pero sí en la dinámica. No en el entregable, pero sí en el equipo que se desarma por dentro.
Por eso, en mi experiencia de todos estos años que me ha tocado colaborar con diferentes equipos, siempre vuelvo a lo mismo: los valores subyacentes —aquellos que no se exhiben en el backlog pero se viven en cada decisión diaria— son los que determinan si un equipo avanza o solo sobrevive y con ellos la organización.
Me refiero a cosas simples, pero profundamente estratégicas:
- Saber pedir ayuda, aunque tengamos miedo de parecer poco técnicos.
- Confiar en la expertise del otro, incluso si eso implica ceder el control momentáneamente.
- Escalar una decisión, no por comodidad, sino porque entendemos que su impacto trasciende lo individual.
- Delegar el liderazgo en una reunión, cuando alguien le dice a su par —sin necesidad de jerarquías—: “hoy liderás vos”
En mi experiencia, los valores no son soft skills: son hard conditions para que el trabajo suceda de forma humana, sostenible y con impacto.
Cuando los equipos entienden que colaborar no es quedar bien, sino potenciarse; comunicar no es llenar el Slack de mensajes, sino saber qué decir, cuándo y para qué; cuando eso se vuelve natural en el equipo… entonces sí, aparece la autogestión de verdad.
En cada uno de esos gestos cotidianos se construye cultura. No es un eslogan, es una práctica. Y es esa práctica la que mueve a las organizaciones hacia adelante, mucho más que cualquier herramienta, framework o metodología.
Y por eso no me canso de repetirlo: detrás de cada proyecto que funciona, hay una red invisible de valores sostenidos. Y alguien, muchas veces silenciosamente, que se ocupó de sostenerlos.
