Metodologías ágiles en el metro de Tokio

Desde la noche espacial se observa una telaraña de luces que titilan sin cesar. Una noche larga acompaña el ajetreo diario de 40 millones de caminantes que vuelven a sus hogares tras un día de intenso trabajo. En la ciudad más poblada del mundo, el azar no existe, y mucho menos en términos de transporte público: 13 líneas de metro con una longitud total de 304 km -es la segunda red más usada en el mundo, después del Metro de Moscú, con 2500 millones de usuarios al año-.

Un bosquejo a colores que esconde algo mucho más atrapante que la ciudad misma: la aplicación de metodologías ágiles hace gala de su provechosa utilidad en nada más ni nada menos que el metro de Tokio.

La cultura japonesa es reconocida por mantener un patrón de principios y valores, que imprime en ellos un sello indeleble al tiempo: autocontrol, disciplina, perfeccionismo y respeto. Tal como ilustramos unos renglones antes, la ciudad de Tokio a pesar de alojar a una cantidad inimaginable de personas, supo adaptarse de forma casi perfecta -por no decir, perfecta- a las bases que definen su razón de ser. Y no olvidemos el tráfico extra: un promedio anual de 10,4 millones de turistas que visitan Japón.

Algo que deviene de la disciplina y que nos convoca a este artículo, es el estilo de vida que lleva a los ciudadanos de esta metrópoli a moverse de un punto a otro, recorriendo distancias inasequibles si se las tuviera que recorrer a pie, o incluso a dos ruedas. Por eso es que las redes del metro se erigen como la opción más acertada -y única, ya que los autos no abundan en las carreteras-  para llegar seguros y puntuales al lugar de trabajo. 

Lo que parece ser un escenario imposible de organizar -y más aún de optimizar-, apenas se comportó como un desafío para las mentes que consideraron oportuna la aplicación de metodologías ágiles. Esto sienta un ejemplo precedente de que la cultura Agile es mucho más que un marco de trabajo, es un estilo de vida. 

Camino a la estación S-01 Shinjuku con metodologías ágiles

Para analizar un poco más sobre el viaje en metro y su relación con las metodologías ágiles, debemos comenzar detallando los siguientes aspectos: existen 13 líneas en las cuales se encuentran distribuidas 274 estaciones numeradas, cada línea cuenta con su color identificativo, la paga del viaje es por trayecto recorrido y se cuenta con dos tipos de tickets, manual y magnético -actualmente-.

Una de las primeras cuestiones a tratar, desde la visión de las metodologías ágiles, fue la compra y venta de tickets. Se sabía que para los tickets manuales se necesitaba incluir la presencia de personal que se ocupara de la preselección del viaje. Mientras que en el caso de la compra automática se requería finalizar dos tareas, por un lado la optimización de las máquinas expendedoras ya existentes y por el otro, la separación de máquinas por colores de línea.

Por correlación a esto, otra de las tareas a desarrollar tenía que ver con el acceso de las personas a las estaciones: los tornos giratorios -también conocidos como “molinetes”-, las tarjetas en papel y los sistemas de validación de tickets generaban un proceso mucho más lento para el acceso de los pasajeros.

Así fue como se trabajó, con ayuda de las metodologías ágiles, para efectuar mejoras en los servicios a través de sistemas de paso abierto -adiós molinetes-, habilitación de tarjetas magnéticas y un sistema de validación de ticket afinado.

Asimismo se notó que en los sectores de entrada y salida de las estaciones, se generaban colas extremadamente largas, que lógicamente eran las causantes del caos y malestar general, que se potenciaba aún más durante las horas pico. A raíz de esto, los estudios basados en metodologías ágiles determinaron que las medidas debían incluir barras separadoras en escaleras de subida y bajada. Sobre esto se realizaron campañas de comunicación, con la finalidad de “atacar” esta primera etapa e ir formando a los ciudadanos en mejores y buenos hábitos dentro de este transporte público.

Encontrando el andén correcto

En esta parte del análisis, otro de los tópicos a resolver estaba relacionado con las largas distancias que los nipones debían caminar para hallar el andén indicado, además de los múltiples transbordos de línea. Otra dificultad no menor con la que también debían lidiar era la cuestión de los nombres largos y complejos de las plataformas.

Teniendo en cuenta estos puntos, se optó por desarrollar un sistema de señaléticas full color con todos los detalles necesarios para que las personas pudieran localizar de manera óptima el sitio que les correspondía. Además de esto, los especialistas en metodologías ágiles, se tomaron la molestia de diseñar cartelería para no videntes. 

A bordo del metro

Aquí había una cuestión única y evidente, la aglomeración de personas que propiciaba filas interminables de personas alrededor de las áreas de ingreso y egreso del transporte. Por este motivo se llevó a cabo un plan de ordenamiento a nivel visual/espacial y cultural. ¿Cómo se logró esto? Pues de una manera muy sencilla -al mejor estilo de las metodologías ágiles-: en el piso de las plataformas se delimitaron con pintura de colores distintivos, las áreas de espera y arribo para cada línea del metro. Así no habría ninguna clase de inconveniente entre las personas que están a punto de subir y quienes están abandonando el medio de transporte. 

De forma paralela se trabajó en medidas educativas de corto y mediano plazo para enseñar a los pasajeros cómo debían accionar estando dentro de la zona de andenes, respetando siempre y en todo lugar, el espacio del otro. Vale aclarar que esta tarea no tomó demasiado tiempo ni recursos.

Conclusiones ágiles

No es novedad que la cultura nipona contiene en su ADN concepciones que muchas veces parecen exóticas o difíciles de aprehender, sobre todo para los occidentales. Sin embargo, hay algo que esta comunidad nos enseña: la razón de que la implementación de metodologías ágiles resulte exitosa y fluya con rapidez dentro de los procesos, no tuvo que ver en esencia con la aplicación misma, sino con la filosofía social. ¿Qué quiere decir esto? La piedra fundamental que garantiza resultados beneficiosos en cuanto a las metodologías ágiles no es más que la cultura misma, es decir, el conjunto de hábitos, comportamientos e idiosincrasia que comparte un conjunto de personas.

Por eso fue que el desarrollo de campañas comunicacionales sobre cómo sería de ahora en adelante el accionar dentro del metro se transformó en la herramienta de oro en todo sentido. No sólo ayudó a agilizar los tiempos y procesos, sino también proporcionó una incremento de confianza en lo que en ese momento era todo un evento novedoso. Y así, una vez más, los japoneses no defraudan. 

Prohibido olvidar que por más agilidad que se desee impartir dentro de una organización, o como este caso, dentro de un medio de transporte cotidiano, sin una buena base cultural que sustente los principios de las metodologías ágiles, será muy difícil llegar a puerto seguro y más aún, creer en la obtención de resultados que perduren en el tiempo. 

Teletrabajo, ventajas y desventajas

Tiene la fama de una celebrity y no le molesta estar en el centro del debate, porque sabe y es consciente de que se puede dar apenas un paso para trascender del odio al amor en menos de lo que dura una pompa de algodón de azúcar en la boca. ¿De quién hablamos? Pues del teletrabajo señoras y señores.

Que la conozcamos hace un par de años no quiere decir que antes no existía. De hecho, existen numerosos artículos de investigación que datan de principios del siglo XXI, en los cuales se describen de la A a la Z, cada punto relacionado a esta novedosa manera de trabajar. Bandos hay muchos, pero los más populosos son dos: quienes encuentran en ella un paraíso eterno en el cual pueden ser y estar al natural, y también están quienes la consideran una creación poco agraciada dispuesta a romper con los esquemas de la vida de oficina.

Como ya sabemos, el teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo que consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa, durante una parte importante de su horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades, pudieron ser realizadas en tiempo completo o parcial. Esta actividad implica el uso de algún medio de telecomunicación para el contacto entre el trabajador y su empresa.

Siempre se dice que para contar con una visión integral y completa acerca de algo, es necesario tener información acerca de los vértices que puede llegar a presentar el objeto en cuestión. Así es como procederemos a desarrollar cuáles son los pros y contras de una forma de teletrabajo que vino para quedarse, y al parecer, por tiempo indefinido.

Cara y ceca del teletrabajo

Las ventajas del teletrabajo vienen asociadas a sus objetivos. En este sentido, se pretende apuntar a los beneficios conseguidos por los trabajadores y las empresas, como actores principales en la relación de teletrabajo. Se suele señalar que lo importante para un teletrabajador es que tenga sentido de confidencialidad, disponibilidad, creatividad y actualización permanente. Sin embargo, en un sentido más amplio, las ventajas están asociadas a la comodidad que les proporciona esta modalidad no sólo en la forma de trabajar, sino también en vivir.

El lado positivo

Si bien estos puntos que acabamos de mencionar pueden hacer que el teletrabajo parezca una utopía de cualquier ser humano que busca despertar todos los días sin tener que planchar su camisa o lustrar sus zapatos, es un acto de justicia para aquellos que no abogan por estas formas, enseñar la parte menos positiva de la puesta en práctica del trabajo híbrido.

El lado negativo

Conoce los 4 tipos de Innovación Empresarial aplicables a tu empresa

Hoy en día si perteneces al universo corporativo y la palabra “innovación” te resulta desconocida, tómalo como una señal de que debes salir corriendo a formarte en este tema. No es accidental que las empresas más reconocidas del mundo -como Google, Apple, IBM y LEGO- se hayan transformado en los baluartes de la innovación empresarial, cuya principal característica viene a ser la disrupción.

Para decir que tu empresa se encuentra a tono con las últimas tendencias en materia organizacional, conocer las bases y variedades de innovación empresarial es una tarea de tu check list que debe ocupar el primer lugar. Los beneficios de aprender y democratizar estas metodologías en tu espacio de trabajo, no sólo generará un impacto en la cultura corporativa, sino también en los resultados estadísticos de las diversas áreas -y de manera exponencial-, generando un valor agregado positivo y notorio.

En términos generales la innovación es la concepción e implantación de cambios valorables en un producto, en su proceso de fabricación, en el marketing que conlleva o en la propia organización inclusive, bajo el objetivo primario de optimizar los resultados y obtener mayores ganancias. En este sentido, la innovación incorpora una modificación profunda que perfecciona los resultados de una entidad y que impacta en su mercado de referencia, siendo sostenible en el tiempo. 

Sobre la implementación de estos formatos novedosos dentro de las organizaciones, un estudio realizado por IBM Institute for Business Value demostró que la mayoría de las empresas participantes están realizando cambios en su estrategia organizacional, ya que el 94% de los líderes planea participar en modelos basados en plataformas en los próximos años. De igual forma, esta encuesta también reveló que los gerentes están considerando incrementar en un 20% la aplicación de tecnología en la nube.

A corto plazo las compañías apostarán más por tecnologías como inteligencia artificial (IA), automatización y ciberseguridad. El 76% de las empresas encuestadas adujeron que trabajarían en particular la temática de ciberseguridad, mientras que el 60% priorizaría la automatización de procesos. Por último, el 20% optaría por enfocar sus esfuerzos en la inteligencia artificial. 

Tipología básica de Innovación Empresarial

Teniendo en cuenta que la carta de presentación de la innovación radica en su facilidad de adaptación al medio al cual se aplica, podemos decir que ante nosotros se abre todo un abanico de diversos colores y medidas. Las hay para quienes desean ir de manera progresiva y también para quienes desean implementar un estado revolucionario en sus oficinas con el fin de generar cambios rápidos.

Sea el grado de cambio que implique este modelo de transformación de una empresa, se puede optar por al menos 3 tipologías. A continuación las desarrollamos: 

Un ejemplo de innovación empresarial revolucionaria es el iPhone de Apple. Si bien este producto no era el primer smartphone del mercado, las características especiales con las que se promocionó la venta, fueron el combo ideal para ser un éxito rotundo.

Como ejemplo de innovación empresarial incremental, podemos citar el ejemplo de la aplicación de mail de Google, Gmail, que nació bajo la tarea de enviar y recibir correos electrónicos de manera rápida y sencilla. Sin embargo, conforme fue pasando el tiempo se le fueron añadiendo funciones de carácter competitivo para mejorar la experiencia de los clientes.

Un ejemplo de innovación disruptiva fue Netflix. Cuando tiempo atrás, empresas como Blockbuster reinaban en el mercado del entretenimiento, con DVD´s. Analizando esto, Netflix comenzó ofreciendo envíos de DVD por correo pero más tarde tomó la decisión de innovar y empezó a ofrecer el servicio en una plataforma de streaming mediante una suscripción mensual. Blockbuster tenía fecha de vencimiento, y efectivamente desapareció del mercado casi por completo.

Teniendo en cuenta el presente financiero a nivel mundial, no es extraño mencionar que la posibilidad de trabajar un proyecto incorporando agentes externos sea una nueva vía que reduzca tiempos y recursos según el modelo de negocio adoptado. En esta clase de innovación empresarial el papel protagonista de las nuevas tecnologías junto con la actitud colaborativa y participativa de personas pertenecientes a la organización y ajenas a ella -como los clientes-, aporta un shock de transformación a cualquier plan que se desee llevar a cabo.

En cuanto a sus mayores beneficios podemos destacar la facilidad de encontrar nuevos modelos de negocio externos al ya existente, la agilidad que otorga al momento de incorporar tecnologías de punta dentro de la empresa -permite realizar pruebas piloto en un tiempo determinado para ratificar si es útil o no para los equipos-, la colaboración y fusión entre empresas hace posible una economía de recursos y tiempo, el mindset open mind permite captar nuevos y buenos talentos humanos que aportan competitividad a la empresa,y por último, posibilita una relación mucho más estrecha con los clientes finales logrando un conocimiento certero acerca de sus necesidades y preferencias al momento de desarrollar el producto solicitado.

Un claro ejemplo de esta tipología es el caso de la cápsula de innovación abierta del banco BBVA: Open Innovation. Esta área tiene como objetivo brindar sostén y seguimiento a startups fintech que lograron escalar su modelo de negocio, a través de alianzas estratégicas con fondos de capital riesgo e inversores interesados en aportar valor a empresas nacientes.

Inside Sales, un nuevo trabajo ha nacido

Con la irrupción del teletrabajo en las organizaciones del mundo, una revolución laboral viene desarrollándose hasta el punto de crear las condiciones ideales para la generación de nuevos puestos de trabajo, como el de Inside Sales, adaptados a las nuevas tecnologías y necesidades del presente.

Es un hecho innegable que el trabajo home office abrió infinidad de puertas para millones de personas, que desde sus hogares pueden disfrutar de la comodidad de usar un par de pantuflas o bien aprovechar la calidez que nos regala una buena taza de café negro.

En consecuencia, gerentes y encargados de recursos humanos vieron en el panorama desolador de la hibridez -al menos durante los primeros tiempos-, una oportunidad de apertura al cambio. Una posibilidad de diseñar perfiles 100% remotos que sean capaces de acoplarse al modelo de negocio de cualquier empresa y que además, colaboren de forma sustanciosa al cumplimiento de los objetivos comerciales de la misma.

Así es como nace el área conocida como Inside Sales

Cuando hablamos de Inside Sales nos referimos al equipo de profesionales que se dedica a comercializar productos y servicios de manera totalmente remota, con la ayuda de soluciones tecnológicas que reemplazan el contacto cara a cara que ofrecen las técnicas de venta tradicionales.

Gracias a esta nueva metodología, los representantes de ventas son capaces de prospectar, nutrir y convertir a los potenciales clientes en embajadores de la marca. El inside sales es ampliamente utilizado en modelos de negocio del tipo B2B -Business to Business- y B2C -Business to Consumer- de ticket alto. La tarea de enamorar requiere del armado estratégico de campañas y mensajes persuasivos que sólo pueden ser abordados por profesionales altamente calificados.

A diferencia del telemarketing, una de las diversas particularidades de esta nueva rama radica en que además de ocuparse de garantizar un proceso online de pre venta, venta y postventa exitosos, el encargado de desarrollar inside sales brinda un beneficio extra: trabajar desde una visión de consultoría, algo sumamente necesario para saber actuar en el momento y sitio correcto.

Entre el compendio de tareas a cumplir, los vendedores online tienen que encargarse de detectar oportunidades, realizar llamadas telefónicas a los contactos más fríos, enviar y contestar mails, empleando canales de comunicación preestablecidos. Desde el inicio de la búsqueda, no basta con la intención de captar el interés en el prospecto, sino que también es importante construir una relación con el lead y así alcanzar el objetivo final: la venta del producto o servicio.

Los roles dentro del departamento de Inside Sales

Por regla general, podemos encontrar dos grandes grupos dentro del departamento de ventas interno. Por un lado, los Representantes de Desarrollo de Ventas o Sales Development Representative (SDR) y por el otro, los representantes de desarrollo comercial o Business Development Representative (BDR).

Quienes pertenecen al primer grupo son los encargados de ponerse en contacto con los clientes potenciales de pequeñas y medianas empresas, que hayan mostrado interés marcado en alguna estrategia CTA o Lead Magnet -entrar a un sitio web o suscripción freemium por ejemplo-, para luego analizar los datos y plasmarlos en una plataforma de CRM -del inglés Customer Relationship Management-. Esta base de datos contiene información sumamente valiosa para los ejecutivos de ventas, quienes se encargarán de completar el proceso de forma remota.

De manera similar, pero atacando un frente de mayor jerarquía comercial, podemos encontrar al segundo grupo o BDR. Éste es quien se va a ocupar de establecer un contacto con las grandes empresas, detectando oportunidades empresariales de alto nivel. Del mismo modo que el SDR, luego de afianzar el vínculo comunicacional con el cliente, la base de datos estará lista para ser elevada al siguiente nivel, de la mano de un account executive. Al mismo tiempo, una segunda labor constituye personalizar las soluciones para aumentar la satisfacción del cliente y mantener la actualización de nuevos productos, servicios o planes de pagos de la empresa.

5 razones para sumar un equipo de Inside Sales a tu empresa

Design Sprint: el día que LEGO revolucionó su organización

Con más de 90 años de presencia en la industria de la juguetería -y sus icónicos ladrillos de construcción para niños-, la compañía de origen danés no pierde oportunidad para actualizarse en términos de innovación organizacional. Esta vez con Design Sprint. 

Siguiendo el espíritu que emula su nombre -”jugar bien”-, la compañía de juguetes encontró en un momento de estancamiento, la oportunidad ideal para organizar una revolución que acabara con los modelos de producción y gestión tradicionales. La cúpula directiva sabía muy bien que para permitirse nuevos horizontes había que gestar un cambio desde las raíces, y no algo meramente superficial. Ellos sólo querían una cosa: dejar de lado el aburrimiento del hábito para dar lugar a una nueva etapa -con ayuda de Design Sprint- en donde la diversión y la proactividad se convirtieran en la cultura de trabajo.

Así fue como se dispuso de forma repentina una pausa a nivel general, en todos los departamentos de la compañía, durante dos meses, con el fin de educar y aplicar una nueva metodología que prometía no sólo cumplir con el nuevo objetivo, sino también, provocar un impacto profundo y masivo que atraviese a toda la organización.

En este caso, LEGO optó por considerar como vía de innovación a la metodología diseñada por Google y que luego fue compartida con otras industrias, llegando a ser altamente empleada por muchos equipos: Design Sprint. 

Desde el plano conceptual, el Design Sprint es un proceso comprobado para diseñar y crear prototipos, midiendo el impacto de una idea en un lapso de 3 a 5 días. Sirve para resolver desafíos específicos mediante la creación de nuevos productos o refinamiento de los ya existentes.

La particularidad de esta herramienta radica en la oportunidad que ofrece a la hora de enfocarse exclusivamente en las ideas (el qué), en lugar de descifrar las acciones necesarias para concretarlas (el cómo). Si bien tiene una configuración fija de pasos, el resultado puede ser tan flexible y variado como el equipo que lo lleva a cabo necesita que sea.

LEGO + DESIGN SPRINT

Y un día tenía que suceder. El área gerencial de la compañía danesa se percató de una necesidad evidente: un cambio radical en la forma de trabajar. Sin demasiados preámbulos, se tomó la decisión de detener por completo tanto la línea de producción como a los departamentos internos para que el efecto fuera realmente extremo y llamativo. Una transformación organizacional a escala que sin lugar a dudas, dejaría huellas y algo de camino recorrido para muchas empresas que aún desconocen la innovación de empresas.

De abril a junio de 2017, una gran parte de la agencia interna de LEGO dejó de lado sus trabajos diarios y se embarcó en el afamado Design Sprint.

Fueron dos meses de entrenamiento arduo para facilitadores y colaboradores, en donde la misión primaria era clara: que todos y cada uno de los miembros de Lego sean expertos en Design Sprint. ¿La particularidad? Trabajarían con objetos físicos, no sólo virtuales.

Lo innovador de esta convocatoria tuvo que ver con la determinación de los roles y recursos durante el proceso de escalamiento en toda la compañía, con una duración de dos meses.

En este sentido, se llamó a la creación de una “torre de control”, donde un equipo de cinco directores creativos que ayudaron a detectar los desafíos a resolver, tuvieron la tarea de escribir breves resúmenes de sprint y se presentaron para ayudar a facilitar los sprints individuales.

Una de las primeras etapas que se llevó a cabo fue la reunión de la cúpula gerencial. En ella se repartieron las copias del libro de "Sprint" junto con el cronograma diario, que se ejecutaría cada lunes durante los siguientes dos meses restantes. En términos de trabajo colaborativo, se elevó una regla general: prepararse para el próximo ejercicio mientras el equipo está trabajando.

El rediseño del flujo de design sprint implicó el establecimiento de sólo 5 días de trabajo. La idea principal consistía en diseñar un método que fuera rápido de aprender -por los colaboradores- y fácil de aplicar en cuanto a la resolución de los problemas. En estos casos, tomarse la molestia de diseñar y personalizar un nuevo proceso era algo que no se podía realizar. Siguiendo estos lineamientos, el objetivo principal era producir los mismos resultados, una y otra vez, durante un corto período de tiempo.

La revolución del Design Sprint 

Esto se trataba de generar un marco de trabajo de baja inversión y factible de ser aplicado sin demasiada preparación y experiencia. Asimismo se buscó obtener un giro de 360° para conseguir resultados mucho más rápidos y visibles, a través de la práctica de Design Sprint.

Así fue como las personas terminaron aceptando el reto, puesto que vieron que todo encastraba correctamente. Siendo que se trataba de un experimento corto que llegó como un relámpago cautivante que cumplió con sus fines, logrando resultados inmediatos. Otra de las premisas que se buscó cumplir fue involucrar a todos los colaboradores y crear una masa crítica que invada a la compañía en su totalidad. Esto tuvo como consecuencia un impacto masivo que llamó la atención de todos.

La torre de control

En estos casos, es muy posible que uno de los intervalos del modelo Design Sprint no requiera una preparación excesiva, pero coordinar docenas de ellos requiere mucha planificación. En esto se pensó en la idea de crear formas de agilizar los sprints: crear una suerte de “torre de control de tráfico aéreo”, con un grupo de directores creativos -ocuparon el rol de facilitadores en esta instancia- que además de enseñar los pasos a seguir a sus equipos, tenían la tarea de convertirse en centinelas de los sprints. 

Se procedió a brindar charlas motivacionales a los facilitadores durante las mañanas, junto con un breve reagrupamiento nocturno, para realizar las retrospectivas adecuadas todos los jueves. Durante los primeros tiempos esta acción permitió que los gerentes puedan desglosar sus jornadas de trabajo, pero a medida que iban avanzando las semanas, estas reuniones revelaron problemas cotidianos como la falta de recursos. 

Resultados

En la primera semana del entrenamiento, LEGO logró 10 sprints simultáneos y en menos de un año completaron más de 150. Con esto se pudo efectuar un cambio duradero, donde los sprints se convirtieron en un elemento permanente para trabajar de manera ininterrumpida. Con tanta gente trabajando al mismo tiempo, el ambiente laboral se tornó mucho más amigable y animado oficina, forjando nuevas y sólidas conexiones.

Desde el experimento inicial de 2 meses, la compañía completó más de 150 sprints de diseño. En el medio se realizaron prototipos y entregaron docenas de productos. La aceptación de los prototipos se convirtió en productos y prácticas reales. Sin dudas, la puesta en marcha de Design Sprint fue un éxito rotundo.

Reuniones de trabajo: los 5 errores más comunes

Se podría decir que para una cantidad interesante de personas esta clase de reuniones son similares a las relaciones amorosas fallidas: te dejan un sabor amargo a primera de cambio, pasado un tiempo inicia la fase de “escape perfecto” para activar tácticas resbaladizas y al final del ciclo, como si fuera poco, hay que aprender a convivir con ellas porque lo que no te mata, te fortalece.

Un cóctel de sensaciones similares a las descritas son las que dan forma a la jornada de trabajo de aquellos mortales que pertenecen -especialmente- a organizaciones tradicionales con más altura que la cima del monte Everest. Vale aclarar que esto no excluye a los integrantes de algunas empresas tecnológicas que todavía no se subieron al tren de la facilidad organizativa. 

Porque nadie es perfecto y todos cometemos errores alguna vez, traemos un ranking de los errores que se producen con más frecuencia durante las reuniones de entorno laboral, para que sepas cómo abordarlos y mejorar tu experiencia como guía. A continuación: 

Error 1: objetivo indefinido y poco claro en las reuniones

Si el objetivo principal de la reunión no es claro, pueden suceder dos cosas: los participantes no pueden comprender por qué tienen que estar presentes o puedes convocar a las personas equivocadas.

SOLUCIÓN: explicar el objetivo al comienzo de las reuniones y escribirlo en una pizarra blanca para mantenerlo visible durante la reunión. Preguntarse de qué manera se espera que cada persona contribuya a la discusión. ¿Esperas que te proporcionen ideas o comentarios?

Error 2: convocar a las personas equivocadas 

No es necesario ni recomendable que todos los miembros asistan a cada reunión. Si los objetivos y los temas de la agenda no les corresponden, las personas se empiezan a distraer fácilmente -chequean su casilla de mails o la hora en el celular-, dejando de contribuir a la discusión. Otro error es no incluir a las personas con mayor interés en el tema, que tienen información clave para la discusión o bien, deben tomar parte en su implementación. 

SOLUCIÓN: explica la razón y los objetivos -lo que se espera de los asistentes en esa oportunidad- de la reunión tanto en la convocatoria como al inicio de la misma.

Si la agenda incluye temas que corresponden sólo a una parte del equipo, inclúyelos luego de haber visto los tópicos que involucran a todos. 

Error 3: empezar y terminar tarde

En cuantiosas organizaciones, la impuntualidad tanto al inicio como al cierre de las reuniones de trabajo es un error tan común que terminó por convertirse en una norma. Esto se traduce en que muchas personas llegan a la hora pautada pero deben tomarse la molestia de esperar a quienes llegan tarde. De esta forma el tiempo se desperdicia, la energía se dispersa y el costo de oportunidad de reunir al grupo crece minuto a minuto.

Es total responsabilidad del líder establecer y aclarar la hora de inicio-fin de cada una de las reuniones.

SOLUCIÓN: si en tu organización la falta de puntualidad se ha convertido en un acto frecuente durante las reuniones laborales, es necesario enviar mensajes aclarando que las reglas han cambiado tantas veces como sea necesario hasta que ocurra un cambio de actitud.

En el caso del facilitador, éste debe procurar contar con todos los recursos necesarios antes de iniciar sus reuniones para evitar contratiempos.

Error 4: no contar con una agenda temática

Si buscas que el equipo llegue de manera puntual y esté listo para contribuir al objetivo dispuesto con antelación, es de suma importancia preparar una agenda y hacerla circular -a través de algún canal de comunicación interno- con un mínimo de 24 horas previas a la convocatoria.

En este sentido, la falta de antecedentes sobre el tema a abordar y que además, nadie se encuentre preparado para presentarlo es una situación frecuente que también se debe eliminar.

SOLUCIÓN: se debe programar el tiempo para planificar la agenda, de preferencia varios días antes de la reunión. En el caso de que sea necesario, recurrir a otros compañeros para consultar y debatir sobre la lista de temas y su orden de prioridad.

Error 5: muchas palabras y cero acción

Las reuniones laborales no sirven únicamente para hablar sin cesar por minutos incontables, sin llegar a una conclusión. Para evitar la fuga de tiempo ocasionada por discursos sin fin, es menester definir de antemano el objetivo principal del encuentro, respondiendo a las siguientes preguntas: ¿qué se espera del grupo en esta sesión?, ¿generar ideas?, ¿evaluar opciones? o ¿tomar una decisión?

Sin claridad sobre la meta, no se sabe cuándo se puede cerrar la exposición y avanzar a otro tema por ejemplo. 

Antes de cambiar el tópico o bien dar por concluida la reunión, se debe lograr un buen resumen sobre lo que se ha logrado hasta el momento, definiendo los próximos pasos, quiénes serán los responsables de cada tarea, y por último, los plazos a cumplir.

SOLUCIÓN: durante las reuniones procurar que todos los asistentes cuenten con un registro sobre los temas a tratar y los compromisos asumidos para el seguimiento de los tópicos. Enviar dichos registros por mail a cada persona, para luego facilitar un posterior análisis de avance en el futuro encuentro.

Otra opción que se puede adoptar es establecer una norma en la cual nadie hable dos veces sobre un determinado tema, hasta que todos los que quieran participar, tengan la oportunidad de hacerlo. Otra norma que se puede dictaminar es buscar una solución al problema cada vez que los colaboradores se reúnen.

Cultura de innovación en tu empresa: 6 claves para implementarla

El sueño dorado de toda empresa es ser comparable con marcas reconocidas como Google o Disney. Pero no sólo con la imagen que proyecta cada una de ellas, sino también con los cimientos culturales que condujeron a estas corporaciones a ocupar el top 5 de los mejores sitios para trabajar a nivel mundial. Se dice que hoy en día, aquella marca que no considere a la innovación como elemento de la cultura organizacional, tiene los días contados.

Innovación, innovación. A simple vista parece ser una palabra simple y común, pero lo que aún se está descubriendo es que su aplicación a la vida real brinda un crecimiento y alcance inusitados. De raíces latinas, este vocablo sugiere el concepto de “implementar algo nuevo”. Algo nuevo que permita fusionar las soft y hard skills para potenciar la propuesta de negocio, con metodologías de trabajo que además de motivar al capital humano, brinde soluciones rápidas a desafíos en el menor tiempo posible.

Para que una organización cumpla con el check list de los requisitos para merecer el título del éxito, la implementación de un plan de comunicación interno que se base en la innovación, no solo va a dar paso a una revolución positiva a nivel laboral, sino también va a sentar las bases de un ecosistema rico en valores que defiendan la resiliencia, la creatividad y el respeto.

TOC, TOC, me llaman innovación

En palabras de Scott Noppe Brandon, director ejecutivo del Lincoln Center Institute, supo afirmar que la innovación es un proceso que consta de 3 estadios hasta llegar a ella: primero la “imaginación”, analizada como la capacidad de concebir nuevas realidades desde lo que todavía no existe. En segundo lugar, la imaginación aplicada favorece la aparición de la “creatividad”, como un acto que produjo la mejora de una forma. Esto es lo que termina originando a la “innovación”, allí donde se aprecia una creatividad novedosa que permite ver las cosas desde otro punto de vista.

Según la última encuesta realizada por Boston Consulting Group (BCG), la compañía de la manzana -Apple- ocupa el primer puesto en el ranking de las empresas más innovadoras del mundo. En segundo lugar, tercer y cuarto lugar podemos encontrar a Google, Amazon y Microsoft. El quinto lugar es ocupado por Tesla y luego aparecen Samsung, IBM y Huawei. Como dato de color acerca de este estudio, 16 de las 20 compañías más innovadoras a nivel mundial pertenecen al área de la tecnología y el software.

A nivel regional, según la revista Fast Company, la empresa que se erige como la protagonista del top 10 sobre las empresas más innovadoras de Latinoamérica, es nada más y nada menos que el unicornio argentino, Mercado Libre. En segundo lugar podemos identificar a Nuvocargo -compañía de logística digital- y luego a Kavak -empresa de vehículos usados-, ambas firmas de México.

Claves para sumarte al squad de innovación global

Además de atender a los siguientes postulados, es necesario comprender que para implementar una estructura de tales características también incluye el trabajo conjunto entre las áreas Tech y Business de cualquier organización. Ambas deben concebir una única visión acerca del modelo de negocio y las maneras de activar las tácticas en el día a día , además de la resolución de problemas flexible y veloz, propia de esta nueva filosofía corporativa.

Sin más rodeos, te presentamos a continuación, los 7 puntos esenciales para revolucionar tu cultura organizacional:

  1. Establecer una cultura de la experimentación: esto permite asumir desafíos de forma rápida y segura a través del famoso “prueba-error”. Con esta mentalidad de startup es posible desarrollar los primeros MPV que sirvan como hitos en la línea del tiempo para terminar de darle forma al producto final.
  1. Incrementar los presupuestos: todo lo que implique innovación o transformación, requiere de una inversión generosa. Es conveniente dedicar un 10 a 20% de los recursos y energía para el diseño, planificación e implementación de esta nueva cultura. El consejo es plantear marcos de trabajo con un horizonte de 2 a 3 años.
  1. Adoptar metodologías ágiles: aprender a proyectar las acciones en el tiempo y saber distribuir los roles y sus tareas, brinda un framework esclarecedor y favorecedor para economizar recursos y tiempo.
  1. Consolidar el trabajo híbrido: que los colaboradores puedan trabajar de manera remota o semi presencial, cumpliendo con sus tareas previamente asignadas para implementar el objetivo de innovación empresarial, combinando el conocimiento interno con la atracción de talento.
  1. Investigar las tendencias de mercado: entender cómo funcionan las oportunidades de negocio y sus propuestas de valor, es imprescindible para trabajar en buenas y mejores estrategias de venta que posibiliten captar nuevos horizontes, en beneficio de la compañía.
  1. Mapear el customer journey: esto sirve para conectar a los clientes con el nuevo contexto innovador y a su vez, a éste con sus deseos, expectativas y necesidades, para así lograr priorizar las los puntos de atención y mejora.

Ser y hacer Agile en el terreno del Project Management

To be or not to be agile, that's the question. 

What is more worthy the action of the spirit,

suffer the misinformation of unjust fortune,

or oppose the arms to this torrent of calamities,

and end them with proactivity and innovation?

Ser o no ser Agile. Esa es la cuestión, ¿no? En esta divertida adaptación del soliloquio más famoso del mundo -la obra teatral de Hamlet-, es donde buscamos reflejar el costado más sensible y poético de la agilidad. En sí, la agilidad deriva de la simplicidad como filosofía de vida. Tener sed de crear, ser permeable al cambio repentino, estar en constante búsqueda de encontrar el valor en las pequeñas cosas y potenciar a las personas dentro de su diversidad, son oraciones que de alguna manera le dan forma definida a lo que constituye la competencia de la agilidad o ser Agile.

Si nos atrevemos a responder la pregunta solitaria de Hamlet, pero en nuestra versión adaptada, sólo existe una opción para seleccionar: ser Agile. En el mundo actual, donde la moneda corriente es el dinamismo, las empresas que aún mantienen los sistemas de gestión tradicionales, deberían siquiera cuestionarse un poco más sobre qué es lo que quieren para sus compañías y hacia dónde apuntan: ¿realmente están donde siempre quisieron estar?  Por eso es que todos los caminos conducen a la agilidad.

Mucho Agile por aquí, mucho Agile por allá. ¿De qué se trata todo esto y por qué es tan útil para las empresas? Para adentrarnos en esta dimensión maravillosa de la innovación, conviene empezar por conocer un poco sobre su una de sus tantas áreas de aplicación, el Project Management (PM).

Project Management + Agile

Sean proyectos artísticos, de construcción, de tecnología o de ventas -sólo por dar algunos ejemplos- , son todos igual de importantes y merecedores de ser llevados a cabo. A nivel empresarial, por ejemplo, estos planes son importantes porque generan valor de negocio, es decir, un beneficio palpable desde lo tangible y lo intangible también.  Con esto nos referimos al prestigio de marca y todo el conjunto de valores que inspira tanto para sus clientes como para sus propios colaboradores. 

Cada vez más se necesitan obtener resultados en periodos de tiempo cada vez más cortos. Además los proyectos se desarrollan en entornos extremadamente complejos que afectan sin duda los modos de gestión. Estamos hablando desde el punto de vista técnico, económico, social, ambiental y político. 

En este escenario es donde aparece la figura del project management. El mismo se trata de la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con el objetivo definido dentro de un período de tiempo determinado.

El objetivo cuando se hace una gestión de proyectos es obtener un producto original y práctico que logre satisfacer la necesidad del cliente de tu empresa.

Ahora bien, ¿la agilidad cuándo aparece? El primer paso viene de adoptar una mentalidad ágil -descrita al inicio de la nota-, y en segundo lugar trae consigo su aplicación metodológica, es decir, el Hacer Ágil. Su utilidad real en estas circunstancias radica en brindar a las personas un punto de vista compartido para luego poder adoptar un enfoque específico, al momento de desarrollar productos y servicios en un entorno de trabajo. 

Sea cual fuere la organización, es menester de las mismas acompañar la transformación hacia la agilidad, especialmente si tenemos en cuenta que no sólo se trata de una forma de hacer sino de ser. Aquellas empresas que continúan manteniendo sus esquemas tradicionales seguramente se han preguntado en este tiempo, cómo es posible hacer el pasaje de una cultura organizacional instalada hacia otra totalmente distinta. Si bien es algo que puede inspirar un poco de miedo e incertidumbre, no debemos olvidar que todo lo que implique simplificación de pasos y reducción de tiempos, seguramente va a convertirse en un beneficio para cualquier compañía.

Todo se trata de ir paso a paso, respetando los procesos de cada área, tratando de contar con un equipo especializado en las metodologías agile que ejecuten acciones de mentoreo y asesoramiento.

Por eso es que si nos abocamos únicamente a lo procedimental, lo más probable es que los nuevos procedimientos que se hayan puesto en práctica terminen regresando a sus orígenes -lo tradicional- si es que la cultura organizacional nunca fue trabajada para virar hacia la flexibilidad. 

Por el contrario, si dichas creencias son más ágiles que los mismos procesos, estos tienden a agilizarse. En otras palabras, la visión colectiva de los equipos humanos que trabajan dentro de las empresas son las que van a determinar el grado de dificultad al que se van a tener que enfrentar los responsables al momento de efectuar la transición. 

El Hacer ágil implica un enfoque iterativo que se centra en la entrega de valor durante ciclos cortos de trabajo, para obtener feedback rápido por parte del cliente interesado y así luego lograr adaptarse mejor a los nuevos requerimientos.

En términos de project management, son 4 los mandamientos que configuran al proceso de gestión como un proyecto agile: 

Organizaciones que trabajan con estrategia: Sales and Operations Planning

Es sábado por la noche y la orquesta sinfónica -similar al funcionamiento de las organizaciones- está lista para dar su mejor espectáculo. Los músicos se encuentran dispersos a ex professo en un sitio determinado, cada uno con su partitura. Por allí están los instrumentos de cuerda, por allá los de percusión, más alejados los de metal y más adelante los de viento. 

Al frente de la orquesta, el director con batuta en mano, es el encargado de conducir al conjunto musical para efectuar la unidad interpretativa de la obra. Al mismo tiempo y de forma casi natural, busca potenciar la habilidad que cada artista tiene para ofrecer al público, logrando un rendimiento insuperable. ¿El resultado? Una puesta en escena exquisita.

Esta imagen que acabamos de relatar viene a ilustrar un poco lo que sucede en el rubro de las organizaciones con relación a la falta de comunicación que existe entre las áreas departamentales. Es una situación cotidiana de oficina que deviene en aumento de incertidumbre, alta probabilidad de riesgos, pérdida de tiempo y recursos, como así también en falta de compromiso y claridad con respecto a los objetivos.

La alineación entre departamentos es fundamental si una empresa quiere vender más. Es cierto que existen departamentos que necesitan estar más unidos que otros, pero eso no implica que no deba haber un ordenamiento conjunto si hablamos de organizaciones. Es por ello que dicha alineación departamental no es otra cosa que trabajar en conjunto mediante una alianza estratégica que permita la consecución de un fin establecido y compartido.

Teniendo en cuenta que situaciones como estas se vienen desarrollando desde los inicios de las primeras organizaciones, es notable la amplia diversidad de técnicas sistemáticas que ayudan a simplificar estos problemas. En este sentido, una de las más empleadas al día de hoy es la metodología Sales and Operations Planning -del inglés “Planificación de Ventas y Operaciones”-. 

Sales and Operations Planning en las organizaciones

Es una metodología de planificación estratégica que tiene por objetivo conciliar los pronósticos con los requerimientos financieros y logísticos. Este método surge como respuesta ante la comunicación entre departamentos de empresas. Funciona como un plan que involucra a todas las áreas de las organizaciones e integra sus planes de marketing dentro de los procesos de administración de la cadena de suministros.

La planificación de ventas y operaciones, también conocida como S&OP, tiene la misión de poner orden en el caos del mercado. Permite a las compañías ser proactivas, en lugar de reactivas, ante los cambios en el entorno empresarial. Si bien muchas organizaciones continúan administrando sus actividades de planificación de ventas y operaciones de una manera desorganizada e inconexa, muchas otras están recurriendo a la digitalización y, como resultado, ven una transformación y beneficios altamente significativos.

¿Por qué usar esta metodología?

Acerca de los beneficios de su aplicación en el mundo de las organizaciones, podemos mencionar alguno de ellos como el hecho de que mejora la transparencia a nivel departamental y comunicacional. Esto es posible ya que abre la posibilidad de crear un canal a través de un responsable de la coordinación de procesos que trabaja con los equipos de trabajo. 

En los procesos de toma de decisiones también tiene un impacto positivo debido a que los participantes cuentan con mejor información, a través de una economía del tiempo y del esfuerzo. Asimismo, mejora el control de tareas, por la simple razón de que esta metodología emplea un tablero de indicadores que atraviesa las áreas operativas e incluye las mediciones de resultados en el negocio.

Cómo funciona el Sales and Operations Planning

Una planificación de este tipo tiene la particularidad de ser tan sólida como los componentes que la componen. Una de las partes más importantes es el plan de demanda, que contiene pronósticos de ventas proyectadas. Para que el mismo contenga los datos e informaciones necesarios, se deben abordar una serie de preguntas clave como: 

Si bien el proceso de planificación de ventas y operaciones, dentro de las organizaciones, puede diferir bastante entre los diversos rubros del mercado, te acercamos a continuación, una guía general y práctica sobre los pasos que no pueden faltar en su implementación: 

  1. Recopilación/gestión de datos: en primer lugar se debe recopilar la información sobre ventas anteriores, analizar tendencias y luego armar sus pronósticos correspondientes. 
  2. Planificación de la demanda:  validar los pronósticos, comprender las fuentes de la demanda, y revisar las políticas de servicio al cliente. Capacitar en planes de promoción, eventos únicos y lanzamientos de nuevos productos y clientes.
  3. Planificación de suministro:  evaluar la capacidad de satisfacer la demanda revisando la capacidad disponible, el inventario y la programación de las operaciones requeridas. Establecer objetivos de inventario y planificar el suministro por nivel de carga y/o búsqueda de demanda.
  4. Reconciliación del plan (Pre S&OP):  unificar los planes de oferta y demanda con el área financiera.
  5. Finalizar y publicar el S&OP:  finalizar el plan y publicarlo para su debida implementación.

Dile adiós a las meetings aburridas

Es cierto que la palabra “reunión” puede tener cierta connotación negativa, especialmente si hablamos de trabajar en un entorno donde la clase de organigramas verticales abundan. Sin embargo, existe una enhorabuena y es que desde hace mucho tiempo anterior a la pandemia, un grupo de facilitadores se dispusieron a pensar y repensar maneras de agilizar las meetings, de forma que los equipos de trabajo encuentren en ellas un espacio de diálogo ameno, productivo y por qué no, divertido.

8.30 - “Wow qué interesante este tema, es muy útil”

8.35 - “Debo ser fuerte y mantener la calma”

8.40 - Empezás a prestar atención a una ranura de 3 mm de la pared nunca antes vista

8.45 - “¿Tendré mensajes sin leer?” (pensás impaciente)

8.50 - Descubrís que tu compañero de al lado está chequeando su casilla de mails

8.55 - Listo, te desconectaste…

Levante la mano al que nunca le pasó algo parecido a esto...

De esta manera damos la bienvenida a los superhéroes que hacen posible lo imposible, con ustedes señoras y señores, los facilitadores.

¿Pero quiénes son? Los facilitadores son agentes de cambio que estudian los elementos que contribuyen al aburrimiento, frustración y poca productividad dentro de las meetings laborales. Además de esto son los responsables de convocar encuentros laborales, buscando los mejores modos para transformarlos en algo sumamente estimulante y fructífero. 

Dicho en otras palabras, las personas que asumen este rol ayudan a los grupos a ser más efectivos, enriquecer su capacidad para colaborar, resolver conflictos y tomar buenas decisiones.

Los facilitadores efectivos cumplen - al menos - 3 roles cuando se encuentran trabajando con su grupo:

Asimismo, esta persona es la encargada de constatar que los colaboradores designados estén debidamente preparados para cumplir con sus respectivos roles de apoyo. Esto es definir quién va a controlar los tiempos o quién se va a ocupar de las cuestiones técnicas que puedan surgir, por ejemplo. 

Mientras las meetings se encuentran en sus primeros minutos, el papel de facilitador cumple la labor de responder cualquier clase de preguntas que exista respecto del proyecto a trabajar. En consonancia con esto, otra situación en la que esta persona debe enfocarse es hacer correcciones de comportamiento cuando sean requeridas, o también monitorear el estado anímico del equipo.

Radiografía de las mejores meetings

Es frecuente que las meetings sean una pérdida de tiempo y energía para quienes fueron convocados a ser partícipes de un proyecto. Para revertir este patrón de comportamiento en cualquier organización, los líderes necesitan tener la mentalidad y competencias de un facilitador de procesos. Un líder que reconoce que se necesita de la contribución de todos para ser efectivos, es un profesional que va a saber planear reuniones, donde la inteligencia colectiva sea el catalizador de soluciones ante los nuevos retos.

La facilitación requiere un conjunto de habilidades técnicas y blandas que sin problema alguno se pueden entrenar durante las meetings: