Con más de 90 años de presencia en la industria de la juguetería -y sus icónicos ladrillos de construcción para niños-, la compañía de origen danés no pierde oportunidad para actualizarse en términos de innovación organizacional. Esta vez con Design Sprint.
Siguiendo el espíritu que emula su nombre -”jugar bien”-, la compañía de juguetes encontró en un momento de estancamiento, la oportunidad ideal para organizar una revolución que acabara con los modelos de producción y gestión tradicionales. La cúpula directiva sabía muy bien que para permitirse nuevos horizontes había que gestar un cambio desde las raíces, y no algo meramente superficial. Ellos sólo querían una cosa: dejar de lado el aburrimiento del hábito para dar lugar a una nueva etapa -con ayuda de Design Sprint- en donde la diversión y la proactividad se convirtieran en la cultura de trabajo.
Así fue como se dispuso de forma repentina una pausa a nivel general, en todos los departamentos de la compañía, durante dos meses, con el fin de educar y aplicar una nueva metodología que prometía no sólo cumplir con el nuevo objetivo, sino también, provocar un impacto profundo y masivo que atraviese a toda la organización.
En este caso, LEGO optó por considerar como vía de innovación a la metodología diseñada por Google y que luego fue compartida con otras industrias, llegando a ser altamente empleada por muchos equipos: Design Sprint.
Desde el plano conceptual, el Design Sprint es un proceso comprobado para diseñar y crear prototipos, midiendo el impacto de una idea en un lapso de 3 a 5 días. Sirve para resolver desafíos específicos mediante la creación de nuevos productos o refinamiento de los ya existentes.
La particularidad de esta herramienta radica en la oportunidad que ofrece a la hora de enfocarse exclusivamente en las ideas (el qué), en lugar de descifrar las acciones necesarias para concretarlas (el cómo). Si bien tiene una configuración fija de pasos, el resultado puede ser tan flexible y variado como el equipo que lo lleva a cabo necesita que sea.
Y un día tenía que suceder. El área gerencial de la compañía danesa se percató de una necesidad evidente: un cambio radical en la forma de trabajar. Sin demasiados preámbulos, se tomó la decisión de detener por completo tanto la línea de producción como a los departamentos internos para que el efecto fuera realmente extremo y llamativo. Una transformación organizacional a escala que sin lugar a dudas, dejaría huellas y algo de camino recorrido para muchas empresas que aún desconocen la innovación de empresas.
De abril a junio de 2017, una gran parte de la agencia interna de LEGO dejó de lado sus trabajos diarios y se embarcó en el afamado Design Sprint.
Fueron dos meses de entrenamiento arduo para facilitadores y colaboradores, en donde la misión primaria era clara: que todos y cada uno de los miembros de Lego sean expertos en Design Sprint. ¿La particularidad? Trabajarían con objetos físicos, no sólo virtuales.
Lo innovador de esta convocatoria tuvo que ver con la determinación de los roles y recursos durante el proceso de escalamiento en toda la compañía, con una duración de dos meses.
En este sentido, se llamó a la creación de una “torre de control”, donde un equipo de cinco directores creativos que ayudaron a detectar los desafíos a resolver, tuvieron la tarea de escribir breves resúmenes de sprint y se presentaron para ayudar a facilitar los sprints individuales.
Una de las primeras etapas que se llevó a cabo fue la reunión de la cúpula gerencial. En ella se repartieron las copias del libro de "Sprint" junto con el cronograma diario, que se ejecutaría cada lunes durante los siguientes dos meses restantes. En términos de trabajo colaborativo, se elevó una regla general: prepararse para el próximo ejercicio mientras el equipo está trabajando.
El rediseño del flujo de design sprint implicó el establecimiento de sólo 5 días de trabajo. La idea principal consistía en diseñar un método que fuera rápido de aprender -por los colaboradores- y fácil de aplicar en cuanto a la resolución de los problemas. En estos casos, tomarse la molestia de diseñar y personalizar un nuevo proceso era algo que no se podía realizar. Siguiendo estos lineamientos, el objetivo principal era producir los mismos resultados, una y otra vez, durante un corto período de tiempo.
Esto se trataba de generar un marco de trabajo de baja inversión y factible de ser aplicado sin demasiada preparación y experiencia. Asimismo se buscó obtener un giro de 360° para conseguir resultados mucho más rápidos y visibles, a través de la práctica de Design Sprint.
Así fue como las personas terminaron aceptando el reto, puesto que vieron que todo encastraba correctamente. Siendo que se trataba de un experimento corto que llegó como un relámpago cautivante que cumplió con sus fines, logrando resultados inmediatos. Otra de las premisas que se buscó cumplir fue involucrar a todos los colaboradores y crear una masa crítica que invada a la compañía en su totalidad. Esto tuvo como consecuencia un impacto masivo que llamó la atención de todos.
En estos casos, es muy posible que uno de los intervalos del modelo Design Sprint no requiera una preparación excesiva, pero coordinar docenas de ellos requiere mucha planificación. En esto se pensó en la idea de crear formas de agilizar los sprints: crear una suerte de “torre de control de tráfico aéreo”, con un grupo de directores creativos -ocuparon el rol de facilitadores en esta instancia- que además de enseñar los pasos a seguir a sus equipos, tenían la tarea de convertirse en centinelas de los sprints.
Se procedió a brindar charlas motivacionales a los facilitadores durante las mañanas, junto con un breve reagrupamiento nocturno, para realizar las retrospectivas adecuadas todos los jueves. Durante los primeros tiempos esta acción permitió que los gerentes puedan desglosar sus jornadas de trabajo, pero a medida que iban avanzando las semanas, estas reuniones revelaron problemas cotidianos como la falta de recursos.
En la primera semana del entrenamiento, LEGO logró 10 sprints simultáneos y en menos de un año completaron más de 150. Con esto se pudo efectuar un cambio duradero, donde los sprints se convirtieron en un elemento permanente para trabajar de manera ininterrumpida. Con tanta gente trabajando al mismo tiempo, el ambiente laboral se tornó mucho más amigable y animado oficina, forjando nuevas y sólidas conexiones.
Desde el experimento inicial de 2 meses, la compañía completó más de 150 sprints de diseño. En el medio se realizaron prototipos y entregaron docenas de productos. La aceptación de los prototipos se convirtió en productos y prácticas reales. Sin dudas, la puesta en marcha de Design Sprint fue un éxito rotundo.